Estar a par dos acontecimentos é só metade da solução.

Olá, e bem-vindos. O meu nome é Vanessa; sou um avatar de inteligência artificial; e uma das vossas guias ao longo deste curso. Os outros apresentadores que vão encontrar são também avatares de inteligência artificial, concebidos para tornar a aprendizagem mais envolvente, e adaptada ao vosso perfil profissional.

Neste módulo, vamos explorar uma das transformações mais significativas para o setor bancário português na última década: a transição para um sistema de política monetária baseado na procura. Veremos o que é; porque acontece agora; e o que significa para os bancos portugueses, tanto do ponto de vista da estratégia, como da operacionalidade.

Para explorar este conteúdo, podem clicar no perfil da personagem que preferem ouvir primeiro: O Tomás, com uma perspetiva estratégica sobre a transição; ou a Inês, com uma perspetiva operacional. Cada percurso é independente e pode ser explorado pela ordem que preferirem. Podem sempre voltar atrás e explorar o outro percurso — os dois complementam-se e juntos dão uma visão completa do tema.

Tomás, queria falar contigo sobre algo em que tenho estado a pensar. Estou a tentar perceber melhor o que está a mudar no quadro operacional do BCE e o que isso significa concretamente para os bancos portugueses. Como tens uma perspetiva mais estratégica sobre isto, queria saber: como é que enquadras esta transição?

É uma boa pergunta. Estamos a viver uma mudança estrutural que vai definir como os bancos gerem a liquidez durante os próximos anos. Para perceber onde estamos, é preciso perceber de onde viemos; e os números contam essa história de forma bem clara. As reservas dos bancos portugueses junto do banco central atingiram €62,7 mil milhões no primeiro trimestre de 2026. Para teres uma referência, antes de 2020, esse valor raramente ultrapassava os €20 mil milhões. É uma transformação da ordem de grandeza do balanço do setor, e agora esse ciclo está em normalização.

E a carteira de títulos também reflete isso, certo?

Exatamente — e é um ponto importante que muitas vezes fica em segundo plano. O excesso de liquidez acumulado durante o período das TLTRO, não ficou só nas reservas. Em dezembro de 2025, a carteira de títulos dos bancos portugueses ascendia a €166,3 mil milhões; o que corresponde a mais €38,6 mil milhões do que em dezembro de 2021. A dívida pública estrangeira mais do que duplicou e passou a representar 38% do total da carteira. É uma reconfiguração profunda de como o setor alocou o excesso de liquidez que o BCE injetou. Deixa-me dar-te mais contexto sobre o que mudou no quadro operacional!

Em março de 2024, o BCE alterou o seu quadro operacional para a execução da política monetária. A mudança pode parecer técnica, mas as implicações são concretas. O sistema anterior era essencialmente baseado na oferta: o banco central estimava as necessidades de liquidez do sistema, e injetava essa liquidez de forma proativa. O novo sistema inverte essa lógica: são os próprios bancos que sinalizam as suas necessidades, através da participação nas operações de refinanciamento. É por isso que nos referimos a este novo sistema, como um sistema baseado na procura.

Uma das alterações mais visíveis foi a redução do diferencial entre a taxa da facilidade permanente de depósito, e a taxa das operações principais de refinanciamento, de 50 para 15 pontos base. Esta alteração foi deliberada, pois torna o acesso às operações de refinanciamento do banco central economicamente atrativo, sem eliminar os incentivos para a atividade interbancária. Os bancos têm razões para participar nas operações do BCE sem que isso substitua completamente o mercado interbancário — que é exatamente o equilíbrio que o sistema procura.

O que isto significa para os bancos portugueses é tanto uma mudança de mentalidade, como de procedimento. Durante anos a liquidez era abundante e relativamente gratuita. As equipas de tesouraria operavam num ambiente em que o problema era gerir o excesso. As questões centravam-se em onde alocar o excesso; como otimizar o rendimento; ou como navegar taxas negativas. Esse ambiente mudou, e o excesso está a normalizar-se. A questão passa a ser como gerir a escassez crescente de forma eficiente, com as ferramentas certas e a preparação operacional adequada.

Ok, até agora compreendo perfeitamente. Mas e do ponto de vista da supervisão, o que é que procuramos quando avaliamos se um banco está bem posicionado para esta transição? Porque não é só uma questão de ter os ativos certos — é também uma questão de cultura e de processos internos.

Tens razão, e é um ponto que vale a pena desenvolver. O posicionamento estratégico começa nos dados, mas não acaba aí.

Quando olhamos para o setor bancário português os indicadores de base são positivos. Os depósitos de particulares atingiram um máximo histórico de €200,7 mil milhões em dezembro de 2025, consolidando-se como a principal fonte de financiamento do setor. O rácio de transformação desceu para 78%, um nível historicamente baixo. E as contrapartes portuguesas mantiveram volumes significativos de ativos de garantia mobilizados após o vencimento das TLTRO III, o que garante capacidade de participação nas operações de refinanciamento quando necessário.

Mas tens razão que a estrutura é apenas parte da resposta. Um banco pode ter todos os ativos de garantia no lugar e ainda assim não estar preparado, ou porque os seus processos internos não foram testados; porque as equipas não têm familiaridade com os procedimentos operacionais, ou porque existe ainda uma resistência cultural à ideia de recorrer ao banco central como parte da gestão rotineira de liquidez. É nesse espaço — entre a solidez dos balanços e a prontidão das equipas — que a diferença se faz sentir na prática.

A transição para um sistema baseado na procura não é uma ameaça para os bancos bem preparados. É uma normalização de um ambiente que durante uma década foi excecional. O que foi extraordinário foi o período das taxas negativas e da liquidez ilimitada. Este regresso a um equilíbrio mais exigente é, na verdade, mais próximo do funcionamento normal de um sistema financeiro saudável. Os bancos portugueses têm as bases necessárias, com depósitos sólidos, garantias mobilizadas, balanços mais limpos do que há uma década. O que é preciso agora é garantir que a preparação operacional acompanhe a solidez estrutural. É precisamente aí que a formação contínua para as equipas de tesouraria; para os supervisores; e para todos os que navegam este novo ambiente, faz a diferença.

Inês, no meu trabalho acompanho de perto os dados macro desta transição, como as reservas, a carteira de títulos, e o quadro operacional. Mas a tua perspetiva é diferente da minha, tu estás mais próxima do dia a dia das instituições. O que é que estás a ver no terreno?

O que estou a ver é uma transição que está a acontecer a velocidades muito diferentes consoante a instituição. Há bancos que perceberam cedo o que estava a mudar e ajustaram os seus processos internos de forma proativa. E há outros que ainda operam com a mentalidade do período anterior, em que a liquidez era abundante; o acesso ao banco central era visto como medida de emergência, e a gestão de tesouraria era relativamente passiva. Essa mentalidade é o principal obstáculo à adaptação. Não são os ativos, ou os procedimentos técnicos, mas a forma como as equipas pensam sobre o problema.

E como é que se muda essa mentalidade? Não muda de um dia para o outro — e não muda só com instruções. Muda quando as pessoas percebem concretamente o que está a acontecer e o que se espera delas.

Durante os anos das TLTRO e da liquidez abundante, os bancos portugueses acumularam reservas muito significativas junto do banco central. Mas quando as TLTRO III venceram em dezembro de 2024, algo interessante aconteceu: as contrapartes portuguesas, em vez de simplesmente deixarem essas posições desaparecer, mantiveram volumes significativos de ativos de garantia mobilizados. Isso é exatamente o comportamento que esperamos: não esperar pela pressão para preparar o acesso às operações de refinanciamento, mas ter essa capacidade pronta de forma permanente.

O que procuramos avaliar do ponto de vista da supervisão não é apenas se o banco tem os ativos de garantia certos, mas perceber se o banco sabe como os usar. Por exemplo, saber se os procedimentos operacionais foram testados, se as equipas sabem o que fazer quando é necessário aceder às facilidades do banco central, e se existe um plano claro para situações de pressão de liquidez. Um banco pode ter uma carteira de garantias excelente e ainda assim falhar na prática se nunca tiver feito um teste real ao processo de mobilização.

Há um aspeto cultural que é igualmente importante. Durante anos, existiu — e em alguns casos ainda existe — a ideia de que recorrer ao banco central é um sinal de dificuldade. Essa ideia não corresponde à realidade do novo quadro operacional. O BCE foi explícito: participar nas operações de refinanciamento é parte normal e esperada da gestão de liquidez neste sistema. O que não é aceitável é descobrir, num momento de pressão, que os processos não foram testados e que as equipas não estão preparadas.

Estou de acordo, mas Inês, os dados de base do setor são positivos, com depósitos em máximos históricos, rácio de transformação baixo, e balanços mais sólidos do que há uma década. Isso não protege os bancos das questões operacionais que estás a descrever?

Protege parcialmente — e é importante reconhecer isso. Um banco com uma base de depósitos sólida e garantias mobilizadas tem uma posição de partida muito melhor do que um banco sem essas condições. Mas a solidez estrutural e a prontidão operacional são dimensões diferentes.

Um banco pode ter os melhores ativos de garantia do sistema e ainda assim não estar preparado para os mobilizar eficientemente sob pressão. Isto pode acontecer porque os procedimentos não foram testados; porque a cadeia de decisão interna não está clara; ou porque as equipas de tesouraria nunca fizeram uma operação real, com o banco central fora de um contexto de simulação. É por isso que a preparação operacional não é um pormenor técnico — é um requisito estratégico.

O sistema bancário português está, no geral, bem posicionado para esta transição. Os progressos da última década — na solidez dos balanços, na qualidade dos ativos, e na base de financiamento — criam condições favoráveis. Mas o novo ambiente exige mais do que uma boa posição de partida. Exige preparação ativa, processos testados, e equipas que compreendem não só o que o novo quadro operacional implica em teoria, mas o que significa na prática para o seu trabalho diário. É essa preparação — estratégica e operacional — que define quem navega bem esta transição e quem chega atrasado.

Dois ângulos sobre o mesmo fenómeno — mas a conclusão é consistente. A liquidez abundante foi uma exceção histórica, e o sistema está a regressar a um equilíbrio mais exigente. Equilíbrio esse, que requer preparação. O setor bancário português tem as bases certas. O que faz a diferença agora é garantir que a preparação operacional e a cultura interna das instituições acompanham a solidez estrutural que foi construída ao longo da última década.

Antes de terminar este módulo, que tal verificarmos o que ficou? Temos três perguntas rápidas sobre o que acabámos de explorar.

Começamos por março de 2024, quando o BCE alterou o quadro operacional da política monetária. Qual foi uma das mudanças mais significativas desta alteração?

O que caracteriza um sistema de política monetária baseado na procura?

Qual das seguintes afirmações descreve melhor a posição do setor bancário português no final de 2025?

Obrigado por participar neste questionário! Estas três perguntas cobrem os conceitos centrais que explorámos hoje: o novo quadro operacional; a lógica do sistema baseado na procura; e a posição do setor bancário português nesta transição. Se alguma resposta ficou menos clara, os percursos pelos quais passámos estão disponíveis para rever a qualquer momento.

A transição para um sistema de política monetária baseado na procura é um dos desenvolvimentos mais significativos para o setor bancário português na última década. Compreender os seus mecanismos — estratégicos e operacionais — é essencial para os profissionais que vão navegar este novo ambiente. As atividades de e-learning que se seguem, aprofundam cada um destes temas, com exercícios interativos, cenários práticos e verificações de conhecimento que consolidam o que acabou de explorar. Esperemos que continue esta formação connosco. Até à próxima.