Bescheid zu wissen ist erst die Hälfte.

Hallo und herzlich willkommen zu diesem Kurs. Mein Name ist Vanessa; ich bin ein KI-Avatar; und eine Ihrer Begleiterinnen durch diesen Kurs. Im Laufe des Videos werden Sie zudem auf Julian und Hannah treffen, zwei weitere KI-Avatare, die Ihnen mehr Informationen zu dem Liquiditätsmanagement im Eurosystem geben werden.

In diesem Modul beleuchten wir eine der bedeutendsten Veränderungen für den deutschen Bankensektor des vergangenen Jahrzehnts: den Übergang zu einem nachfragebasierten geldpolitischen System. Wir klären, worum es dabei geht, warum es gerade jetzt passiert — und was es für deutsche Institute strategisch wie operativ bedeutet.

Wir schauen uns das Thema aus zwei Blickwinkeln an: einmal strategisch und einmal operativ. Julian führt Sie durch die strategische Perspektive, Hannah durch die operative. Sie können frei wählen, mit welcher Perspektive Sie starten möchten, und später jederzeit zur anderen wechseln. Beide Pfade stehen für sich, zusammen ergeben sie allerdings das vollständige Bild.

Julian, ich wollte mit dir über etwas sprechen, das mich beschäftigt. Ich versuche besser zu verstehen, was sich im Zuge der neuen Regelung im operativen Handlungsrahmen der EZB ändert und was das konkret für deutsche Banken bedeutet. Du hast einen eher strategischen Blick auf das Ganze — wie ordnest du diesen Übergang ein?

Ja, das ist in der Tat eine gute Frage. Wir stecken gerade mitten in einem strukturellen Wandel, der bestimmen wird, wie Banken künftig ihre Liquidität steuern. Für ein umfangreiches Verständnis, wo wir heute stehen, lohnt sich ein Blick zurück. Die Überschussliquidität im deutschen Bankensystem erreichte während der Phase der TLTRO-III-Geschäfte einen historischen Höchststand. Zum Vergleich: Vor 2015, also vor den großangelegten Wertpapierankaufprogrammen, war dieser Wert niedriger. Es handelt sich um eine Bilanzverschiebung historischen Ausmaßes im gesamten Sektor — und dieser Zyklus befindet sich jetzt in der Normalisierung.

Und das spiegelt sich auch im Wertpapierbestand wider, oder?

Genau — und das ist ein Punkt, der oft zu kurz kommt. Die während der TLTRO-Phase aufgebaute Überschussliquidität blieb nicht nur in den Reserven. Der Wertpapierbestand deutscher Banken stieg von rund 1194 Milliarden Euro Ende 2023 auf rund 1543 Milliarden Euro im Juni 2026 — ein Zuwachs von etwa 349 Milliarden Euro in nur zweieinhalb Jahren. Besonders bemerkenswert: Der Anteil ausländischer Wertpapiere am Gesamtportfolio stieg im selben Zeitraum von rund 46 % auf über 50 %. Das zeigt eine deutliche Umschichtung, wie der Sektor die vom Eurosystem bereitgestellte Überschussliquidität eingesetzt hat — mit einer wachsenden Auslandskomponente, die im Risikomanagement mitgedacht werden muss. Lass uns nun über den operativen Handlungsrahmen sprechen.

Im März 2024 beschloss der EZB-Rat Änderungen am geldpolitischen Handlungsrahmen. Das klingt technisch, hat aber sehr konkrete Auswirkungen. Das bisherige System war im Kern angebotsbasiert: Die Zentralbank schätzte den Liquiditätsbedarf des Systems und stellte diese Liquidität proaktiv bereit. Das neue System kehrt diese Logik um: Die Banken selbst signalisieren ihren Bedarf, indem sie an den Refinanzierungsgeschäften teilnehmen. Deshalb sprechen wir von einem nachfragebasierten System.

Eine der sichtbarsten Änderungen war die Verringerung des Abstands zwischen dem Zinssatz der Einlagefazilität und dem Hauptrefinanzierungssatz — von 50 auf 15 Basispunkte, wirksam seit Mitte September 2024. Diese Änderung war bewusst gewählt: Sie macht den Zugang zu den Refinanzierungsgeschäften der Zentralbank wirtschaftlich attraktiv, ohne die Anreize für den Interbankenmarkt vollständig zu beseitigen. Banken haben also Gründe, an den EZB-Geschäften teilzunehmen, ohne dass dies den Interbankenmarkt vollständig ersetzt. So erreichen wir genau das Gleichgewicht, das dieses System anstrebt.

Was das für deutsche Banken bedeutet, ist sowohl ein Wandel der Denkweise als auch der Verfahren. Jahrelang war Liquidität reichlich vorhanden und vergleichsweise günstig. Treasury-Teams operierten in einem Umfeld, in dem die zentrale Frage die Verwaltung des Überschusses war: Wo legt man ihn an? Wie optimiert man die Rendite? Wie navigiert man durch negative Zinsen? Dieses Umfeld verändert sich, der Überschuss normalisiert sich. Die zentrale Frage wird nun: Wie steuert man wachsende Knappheit effizient. Die Antwort darauf ist ganz einfach: Mit den richtigen Instrumenten und der richtigen operativen Vorbereitung!

Okay, das verstehe ich soweit. Aber wie sieht das aus Aufsichtsperspektive aus? Worauf achten wir, wenn wir bewerten, ob eine Bank für diesen Übergang gut aufgestellt ist? Denn es geht nicht nur um die richtigen Sicherheiten, sondern auch um Kultur und interne Prozesse.

Das stimmt, und es lohnt sich, genau das näher zu beleuchten. Die strategische Positionierung beginnt bei den Daten, endet dort aber nicht.

Betrachtet man den deutschen Bankensektor, sind die grundlegenden Indikatoren solide. Die Einlagen inländischer Privatpersonen und privater Organisationen ohne Erwerbszweck bei deutschen Banken erreichten Ende 2025 einen historischen Höchststand von rund 2967 Milliarden Euro — nach 2624 Milliarden Euro Ende 2021 ein Anstieg von rund 343 Milliarden Euro, oder gut 13 %, in vier Jahren. Das bestätigt die Einlagenbasis weiterhin als wichtigste und wachsende Finanzierungsquelle des Sektors. Auf der Kreditseite zeigt sich ein bemerkenswert paralleles Bild: Die Kredite an inländische Unternehmen und Privatpersonen insgesamt wuchsen im selben Zeitraum um rund 396 Milliarden Euro, ebenfalls etwa 13 %. Anders als in manchen anderen Teilen des Euroraums, wo die Einlagenbasis schneller wuchs als die Kreditvergabe, entwickelten sich Einlagen und Kreditvergabe in Deutschland nahezu im Gleichschritt — ein Hinweis auf ein strukturell ausgewogenes, aber nicht überschüssiges Finanzierungsprofil. Das deutsche Drei-Säulen-System aus Privatbanken, Sparkassen und Genossenschaftsbanken zeigt dabei erhebliche Unterschiede zwischen den einzelnen Institutsgruppen, insbesondere bei der Abhängigkeit von Kapitalmarktrefinanzierung gegenüber Einlagenfinanzierung. Nach dem Auslaufen der TLTRO-III-Tranchen behielten viele deutsche Gegenparteien mobilisierte Sicherheiten in signifikantem Umfang, was die Teilnahmefähigkeit an Refinanzierungsgeschäften bei Bedarf sicherstellt.

Aber du hast recht Hannah, dass die Bilanzstruktur nur ein Teil der Antwort ist. Eine Bank kann alle Sicherheiten bereitstehen haben und trotzdem nicht vorbereitet sein — entweder weil interne Prozesse nie getestet wurden, weil Teams mit den operativen Abläufen nicht vertraut sind, oder weil eine gewisse Zurückhaltung besteht, die Inanspruchnahme der Zentralbank als Teil der routinemäßigen Liquiditätssteuerung zu betrachten. Gerade im deutschen Kontext, mit seiner traditionell konservativen und regelgebundenen Risikokultur, ist das ein wichtiger Punkt. Genau hier zeigt sich der Unterschied zwischen solider Bilanz und tatsächlicher operativer Einsatzbereitschaft der Teams.

Der Übergang zu einem nachfragebasierten System ist keine Bedrohung für gut vorbereitete Banken. Es ist die Normalisierung eines Umfelds, das über eine Dekade hinweg außergewöhnlich war. Außergewöhnlich waren die Phase der Negativzinsen und der unbegrenzten Liquidität. Diese Rückkehr zu einem anspruchsvolleren Gleichgewicht kommt dem normalen Funktionieren eines gesunden Finanzsystems tatsächlich näher. Der deutsche Bankensektor verfügt über die notwendigen Grundlagen — solide Einlagen, mobilisierte Sicherheiten, sauberere Bilanzen als noch vor einer Dekade. Was jetzt gebraucht wird, ist sicherzustellen, dass die operative Vorbereitung mit der strukturellen Solidität Schritt hält. Genau hier macht kontinuierliche Weiterbildung für Treasury-Teams, für die Aufsicht und für alle, die sich in diesem neuen Umfeld bewegen, den Unterschied.

Hannah, ich schaue mir in meiner Arbeit ja laufend an, wie sich Reserven, Wertpapierbestand und der operative Handlungsrahmen durch diesen Übergang verändern. Aber deine Perspektive ist anders als meine, du bist näher am Tagesgeschäft der Institute. Was siehst du in der Praxis?

Was ich sehe, ist ein Übergang, der je nach Institut mit sehr unterschiedlicher Geschwindigkeit stattfindet. Es gibt Banken, die früh erkannt haben, was sich ändert, und ihre internen Prozesse proaktiv angepasst haben. Und dann gibt es die, die noch so denken wie früher: Liquidität im Überfluss, Zentralbank nur im Notfall, Treasury-Management eher passiv. Das größte Hindernis ist gar nicht die Technik, sondern wie Teams über das Problem nachdenken.

Und wie ändert man diese Denkweise? Das ändert sich nicht von heute auf morgen — und nicht allein durch Anweisungen. Es ändert sich, wenn Menschen konkret verstehen, was passiert und was von ihnen erwartet wird.

Während der Jahre der TLTRO-Geschäfte und der reichlichen Liquidität bauten deutsche Banken erhebliche Reserven bei der Bundesbank auf. Als die TLTRO-III-Tranchen Ende 2024 ausliefen, geschieht etwas Bemerkenswertes: Statt diese Positionen einfach auslaufen zu lassen, behalten viele deutsche Gegenparteien signifikante Bestände an mobilisierten Sicherheiten bei. Und genau das erwarten wir von den Banken — sich nicht erst unter Druck auf die Refinanzierungsgeschäfte vorzubereiten, sondern jederzeit einsatzbereit zu sein.

Was wir aus Aufsichtsperspektive bewerten, ist nicht nur, ob eine Bank die richtigen Sicherheiten hat, sondern ob sie weiß, wie man sie einsetzt. Zum Beispiel: Wurden die operativen Verfahren getestet? Wissen die Teams, was zu tun ist, wenn der Zugang zu den Fazilitäten der Zentralbank erforderlich wird? Gibt es einen klaren Plan für Phasen mit Liquiditätsdruck? Eine Bank kann ein exzellentes Sicherheitenportfolio haben und trotzdem dann in der Praxis scheitern, wenn sie den Mobilisierungsprozess nie real getestet hat.

Es gibt auch einen kulturellen Aspekt, der ebenso wichtig ist. Im deutschen Kontext ist die Zurückhaltung gegenüber der Inanspruchnahme der Zentralbank historisch weniger mit dem Bild einer „Notmaßnahme“ verbunden als vielmehr mit einer grundsätzlich konservativen, auf Eigenständigkeit und geprüfte Prozesse ausgerichteten Risikokultur. Das kann in der Praxis denselben Effekt haben. Institute zögern, ein Instrument aktiv in ihre reguläre Liquiditätssteuerung einzubauen, bevor jeder Schritt lückenlos dokumentiert und getestet ist. Die EZB ist hier deutlich: Die Teilnahme an Refinanzierungsgeschäften ist ein normaler und erwarteter Bestandteil der Liquiditätssteuerung in diesem System. Nicht akzeptabel ist es, im Moment des Drucks festzustellen, dass Prozesse nicht getestet und Teams nicht vorbereitet sind.

Ich bin ganz deiner Meinung, aber Hannah: die Grunddaten des Sektors sind positiv: Einlagen auf historischen Höchstständen, ein ausgewogenes Verhältnis von Kreditvergabe und Einlagenwachstum, Bilanzen, die stabiler sind als vor einer Dekade. Schützt das die Banken nicht vor den operativen Fragen, die du beschreibst?

Teilweise. Das muss man anerkennen. Eine Bank mit einer soliden Einlagenbasis und mobilisierten Sicherheiten hat eine deutlich bessere Ausgangsposition als eine Bank ohne diese Voraussetzungen. Aber eine stabile Struktur allein reicht nicht, operative Einsatzbereitschaft ist eine eigene Dimension.

Eine Bank kann über die besten Sicherheiten des Systems verfügen und trotzdem nicht darauf vorbereitet sein, sie unter Druck effizient zu mobilisieren. Das kann daran liegen, dass Verfahren nie getestet wurden. Dass die interne Entscheidungskette unklar ist, oder dass Treasury-Teams noch nie ein reales Geschäft mit der Zentralbank außerhalb einer Simulation durchgeführt haben. Deshalb ist operative Vorbereitung kein technisches Detail — sie ist eine strategische Anforderung.

Der deutsche Bankensektor ist insgesamt gut für diesen Übergang aufgestellt. Die Fortschritte der letzten Dekade — bei der Bilanzstabilität, der Qualität der Aktiva und der Breite der Finanzierungsbasis über die drei Säulen hinweg — schaffen günstige Voraussetzungen. Aber das neue Umfeld verlangt mehr als eine gute Ausgangsposition. Es verlangt aktive Vorbereitung, getestete Prozesse und Teams, die nicht nur theoretisch verstehen, was der neue Handlungsrahmen bedeutet, sondern auch, was er praktisch für ihre tägliche Arbeit heißt. Genau diese Vorbereitung — strategisch wie operativ — entscheidet, wer diesen Übergang souverän meistert und wer den Anschluss verliert.

Zwei Blickwinkel auf dasselbe Phänomen — aber die Schlussfolgerung ist konsistent. Reichliche Liquidität war eine historische Ausnahme, und das System kehrt zu einem anspruchsvolleren Gleichgewicht zurück. Ein Gleichgewicht, das Vorbereitung erfordert. Der deutsche Bankensektor bringt die richtigen Grundlagen mit. Entscheidend ist jetzt, dass operative Vorbereitung und interne Prozesskultur mit der strukturellen Solidität der letzten Dekade Schritt halten — und zwar in allen drei Säulen des Sektors.

Bevor wir zum Schluss kommen: Lassen Sie uns kurz checken, was hängengeblieben ist. Hier sind drei kurze Fragen zu dem, was wir eben besprochen haben.

Beginnen wir im März 2024, als der EZB-Rat den operativen Handlungsrahmen der Geldpolitik änderte. Was war eine der bedeutendsten Änderungen dieser Reform?

Was charakterisiert ein nachfragebasiertes geldpolitisches System?

Welche der folgenden Aussagen beschreibt die Position des deutschen Bankensektors Ende 2025 am besten?

Vielen Dank für die Beantwortung der Fragen. Hier sehen Sie, wie gut Sie abgeschnitten haben.

Der Übergang zu einem nachfragebasierten geldpolitischen System ist eine der bedeutendsten Entwicklungen für den deutschen Bankensektor der letzten Dekade. Seine Mechanismen zu verstehen — strategisch wie operativ — ist essenziell für alle, die dieses neue Umfeld navigieren. Die folgenden E-Learning-Aktivitäten vertiefen jedes dieser Themen mit interaktiven Übungen, praxisnahen Szenarien und Wissensüberprüfungen, die das eben Erkundete festigen. Wir freuen uns, wenn Sie diese Weiterbildung mit uns fortsetzen. Bis zum nächsten Mal.